La profundidad del impacto que la crisis del coronavirus va a tener en las empresas está aun por determinar. Aunque los mercados financieros esta semana hayan repuntado, es difícil predecir cuánto daño queda todavía por padecer. Estábamos hasta antes de ayer, cuando el virus aun no había cambiado los esquemas, en un entorno de dudas sobre la presencia de una recesión o una mera ralentización, y con las expectativas y las incógnitas que provocaba la inminente revolución tecnológica, que podía vaticinar un entorno de crecimiento, de oportunidades para muchos, pero también de inadaptación y de obsolescencia para otros. Íbamos hacia un mundo mucho más tecnológico en el que las reglas del juego y del negocio iban a cambiar de forma exponencialmente acelerada.
Y de pronto una crisis sanitaria mundial nos ha cambiado el entorno. Ya no estamos en la duda sobre recesión o ralentización. El parón, y la imposibilidad de soportar la crisis, podría abocar al cierre de muchas empresas, a la desaparición de muchos puestos de trabajo, a la reducción, por tanto, de la capacidad de consumo en todo el mundo. Por tanto, a una caída de la demanda. Pensemos que antes de la crisis vírica uno de los motivos que sostenía el crecimiento económico era la expansión de las clases medias en países como China o India, por poner dos ejemplos, con poblaciones tan elevadas que su pujante demanda de consumo garantizaba el crecimiento económico.
Por tanto, el mayor reto de todos los agentes es cómo reducir el impacto de la crisis en desaparición de empleo. Hablo del reto de los gobiernos, del reto de los grandes operadores y también del reto de las pequeñas y medianas empresas.
¿Cómo podemos afrontar ese reto en cada pequeña empresa?
Lo primero es reflexionar acerca de cuánto podemos aguantar. Es necesario analizar qué ingresos se van a perder, qué ingresos se van a retrasar, qué nuevos ingresos podemos generar. Y también, qué gastos se van a mantener, qué gastos van a aumentar, qué gastos nos vamos a ahorrar. Pero, por responsabilidad, debería intentar realizarse esta reflexión procurando la menor reducción de puestos de trabajo posible. Si todos reducen lo mínimo, la sociedad mantendrá más capacidad de consumo. Aunque lamentablemente, habrá algunos que tengan que reducir empleo, y otros que simplemente desaparezcan.
La segunda reflexión es una reflexión sobre escenarios. La información de la que disponemos es abrumadora en número, pero nada cierta. Es difícil definir el escenario más duro al que nos podemos enfrentar. Y mucho más difícil acertar el momento de la vuelta a la normalidad. Pero podemos diseñar escenarios teóricos con los que orientar nuestras decisiones.
La tercera reflexión consiste en determinar qué endeudamiento podemos asumir, por qué plazo y con qué necesidad de carencia. Las líneas con aval público que se han puesto en marcha pueden ser una alternativa de generación de caja. Pero no es la única. En cualquier caso, la alternativa de financiación dependerá también de la credibilidad que nuestra empresa pueda tener ante potenciales financiadores. Hemos de preguntarnos si nuestra empresa es interesante para un socio financiero, un inversor, pues no sólo los bancos pueden aparecer como financiadores. Y esto nos lleva a otra reflexión.
¿Qué valor tiene nuestra empresa para el día después?
Si los productos o servicios de nuestra empresa son de uso o consumo común, el valor de nuestra empresa puede estar en la capacidad de respuesta, en la proximidad a los que los demandan o en el diferencial de calidad. Cada uno encontrará el valor de su empresa en un concepto, pero debe tenerse claro cual es. En un entorno muy competitivo como el que se augura para el día después, debemos conocer nuestra fortaleza y darle valor.
Si los productos o servicios no son de uso o consumo común, habrá qué analizar cómo podremos localizar la demanda, o adquirir relevancia para ser buscados o localizados en un mercado muy agresivo. Habremos de pensar si nuestros productos o servicios estaban preparados para la revolución tecnológica que, pese a la crisis vírica, sigue esperándonos a la vuelta de la esquina, Tal vez sea el momento, incluso, de buscar alianzas, de ganar musculo. Hay quien vaticina que esta crisis va a generar operaciones corporativas a muchos niveles, no sólo de grandes corporaciones, sino también en pequeñas y medianas empresas con un reto de supervivencia. Puede ser. Pero las operaciones corporativas pueden venir de una situación de necesidad o de una situación de oportunidad. Cuando se planifican es cuando se logra que sean de oportunidad. Tal vez sea también ésta una de las reflexiones a realizar durante la crisis.
Reflexiones sobre preguntas que esperan la respuesta que cada uno podamos dar.
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