Mañana, 22 de junio, participaré (junto con Don Juan Bataller Grau, Catedrático de Derecho Mercantil de la Universidad de Valencia y Don Jose Ignacio Martínez Esteban, Jefe del Registro de Cooperativas de la Comunidad Valenciana) en una mesa redonda en el Colegio de Abogados de Valencia que tratará sobre la responsabilidad de los consejos rectores de las Cooperativas. Este tema tiene muchas cuestiones de actualidad y sin duda que se enfrenta a una problemática real que se suscita en las empresas cooperativas. A lo largo de años viviendo entre cooperativas, sobre todo en el periodo en que dirigí CRÈDIT VALENCIA, he podido conocer situaciones muy diferentes que generaban problemáticas dispares.
En la gobernanza de una cooperativa confluyen tres poderes que pueden coordinarse bien o entrar en conflicto.
Por un lado está el poder dominical, los socios de las cooperativas, que a su vez son proveedores de la propia cooperativa (por la peculiaridad social de éstas). Este poder dominical se enfrenta por esencia al riesgo del conflicto de intereses; como dueño, debe querer el crecimiento de la cooperativa, pero como proveedor le interesa la máxima satisfacción de sus aportaciones. Pero además de ese abuso como proveedor, que es no es su único riesgo, también es posible encontrarse con desviaciones en materia de fidelidad cooperativa (ventas a la competencia), absentismo (poca participación en la vida societaria de la Cooperativa) o, a la inversa, riesgo asambleísta (pretensión de que todas las decisiones se tomen asambleariamente, con la ineficacia que conlleva).
Por otro lado tenemos el poder vicarial, los consejos rectores. Revisando la historia de los consejos rectores de muchas cooperativas podemos encontrar el riesgo de entronización. Este es una consecuencia implícita del liderazgo, que se da cuando aparecen personas con cualidades destacadas que se establecen con permanencia en un cargo. Probablemente son sus virtudes las que les llevan a esa posición, pero los riesgos de apalancamiento y de personalización del cargo son elevados. La entronización desestimula los relevos y la participación de otros socios, y puede afectar severamente a la gobernanza si se produce una degeneración de la actitud personal del líder. También encontramos como otro riesgo en los consejos rectores el de falta de formación; los cooperativistas son, por lo general, productores de los bienes o servicios en los que la cooperativa consiste, pero eso no otorga de por sí cualidades para la gestión empresarial. El consejo pretende con el número suplir la calidad, pero en ocasiones la falta de conocimiento en temas de gestión, puede debilitar al propio consejo en su función de control sobre los técnicos ejecutivos.
Ahí está el tercer poder, el poder directivo o técnico. Precisamente la falta de profesionalidad en cuanto a la gestión de empresas por parte de los consejeros es lo que estimula en algunos casos uno de los riesgos residentes en este tercer poder, el dirigismo. Se trata de aquellas situaciones en la que un técnico acaba gestionando de forma casi unilateral la mayor parte de las decisiones de la cooperativa, dando por hecho el asentimiento que va a recibir a sus propuestas en el Consejo.
Evidentemente no se dan siempre ni tan siquiera habitualmente todos estos problemas en las cooperativas. Pero sí que podemos detectar estas situaciones con más frecuencia de lo deseado.
El conflicto de interés entre los tres poderes (dominical, vicarial y técnico) puede ser fuente de grandes fracasos empresariales, mientras que una buena relación y equilibrio entre los tres es la mejor garantía para el éxito empresarial de la cooperativa.
La buena gobernanza de las cooperativas puede solucionar y evitar los indicados riesgos y desviaciones y para ello uno de los temas fundamentales es la formación de los consejos. Hay cooperativas que son ya muy selectivas en la determinación de sus consejeros, buscando entre sus asociados aquellos que tengan experiencia empresarial o formación adecuada, pero en general el movimiento cooperativo suele recurrir también a la formación del consejero que ha sido elegido, a través de los Fondos de Formación regulados por la Ley.
Tal vez también habría que empezar a plantearse si las cooperativas podrían incorporar, al menos en determinados casos y volúmenes, consejeros independientes que aporten profesionalidad técnica a la gestión. Pero esto exigiría reformas legales.
Otra contribución puede estar en los Letrados Asesores. Las cooperativas suelen tenerlos, pero pocos son los que participan activamente en los Consejos Rectores. Una mayor participación de los Letrados Asesores, no limitándose a validar la legalidad de los acuerdos inscribibles, podría ser un factor de mejora de la gobernanza de la cooperativa.
Otra reflexión que habrá que hacer en la gobernanza cooperativa es el tema de los Secretarios de los Consejos rectores. La legislación cooperativa obliga a que el Secretario del Consejo sea un socio, elegido como consejero, que cubra esa función. Las reformas legales en las sociedades de capital han ido dirigidas precisamente a que la figura del Secretario sea considerada como una función que garantice la legalidad de los acuerdos, unificando la función de Secretario y de Letrado Asesor. Esa vía debería explorarse en la legislación cooperativa para facilitar una mejor gobernanza.
Finalmente tenemos un nuevo control que puede ayudar a la gobernanza, el Oficial de Cumplimiento. Esta figura, estimulada por la legislación penal sobre sociedades, debería implantarse con un criterio mucho más amplio, desarrollando la función de cumplimiento normativo en todos los ámbitos de la legalidad. El Oficial de Cumplimiento ha de ser el instrumento que garantice que toda la cooperativa cumple en su actividad con la legalidad vigente, ahorrando no ya sanciones penales (que estadísticamente son improbables), sino riesgos sancionadores administrativos (mucho más habituales) o incluso meramente reputacionales. Por tanto, otro factor de mejora de la gobernanza sería la implantación de la cultura del cumplimiento y de los instrumentos adecuados a este fin.
Como vemos, mucho que desarrollar en gobierno de cooperativa, y un tema interesante para el debate en la mesa redonda que mañana tendremos en el ICAV.
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