Hace dos semanas organizamos una conferencia en el IVEFA (Instituto Valenciano de la Empresa Familiar) de Daniel Lacalle, Director de Inversiones de TRESSIS. Fué un éxito tanto por la asistencia como por el contenido de la charla y del posterior debate. Y como siempre, Daniel Lacalle no se calló nada. Hasta tal punto que en el debate posterior surgió polémica por dos de sus mensajes: la conveniencia de los procesos de fusión entre pymes, lo que a algunos puede parecer conflictivo desde el punto de vista de sostenimiento de la empresa familiar, y, por otro lado que es preferible que en las empresas familiares se empiece a distinguir propiedad de dirección, que a los hijos se les deje la propiedad (y por tanto la presencia en los consejos) pero que fichen buenos directores profesionales ajenos a la familia. Estos mensajes, dados en el propio foro de la Empresa Familiar, no son, lógicamente, pacíficos, aunque hay muy buenas empresas familiares que ya han aplicado el segundo de ellos, la profesionalización, tanto a través de la formación de los descendientes (algunas incluso obligándoles a ganar primero experiencia fuera de la empresa familiar), como a través de la segregación de propiedad y dirección que proponía Daniel.
Días después coincidí con un empresario valenciano, dueño de una pyme familiar, que me recordó el debate sobre las fusiones, expresándome su desacuerdo. Creo que es un tema que requiere reflexión.
Realmente en el pequeño y mediano empresariado valenciano no existe una predisposición hacia los procesos corporativos. Tenemos un gran tejido social de empresarios o emprendedores, pero resulta siempre difícil crear grandes empresas a partir de procesos de integración. Cada uno en su casa. ¿Sería bueno como recomendaba Daniel dar pasos en esa línea? ¿O eso sería la causa de la desaparición de la clase media empresarial valenciana, como me decía el empresario antes mencionado?.
Lo primero que hay que decir es que no se puede generalizar, la invitación de Daniel Lacalle a procesos de integración no es una invitación para que en todos los casos se haga. La pyme y la micropyme siempre va a tener un papel en una sociedad económicamente bien estructurada. Es el mercado concreto de cada negocio el que define si los retos se afrontan mejor con dimensión o con reducidas estructuras.
Siempre habrá proyectos de emprendimiento que se sostengan desde la pequeña empresa por proximidad o porque la empresa está en sus fases iniciales de maduración, pero es absolutamente cierto que en determinados mercados potenciales no avanzar se convierte en la semilla de un futuro descalabro empresarial y para cuando llegue el momento es tarde y o se acaba cerrando o se acaba mal vendiendo el negocio.
No es lo mismo un mercado del automóvil, que un mercado de alimentos, que un mercado de coleccionismo, por poner ejemplos diversos; y dentro de estos mercados hay muchos submercados en los que se operará mejor o peor en función de la capacidad de respuesta. Los empresarios deben medir en cada momento, y anticiparse, hasta dónde su empresa es capaz de afrontar los retos de competitividad que se van avecinando en un mercado cada vez más rápido y más global. Si los potenciales clientes van a requerir proveedores de mayor dimensión puede ser una de las causas para empezar a estudiar procesos de integración. Pero también puede ser la causa para estudiar estos procesos la complejidad de los costes de producción, o las oportunidades para explorar nuevos mercados que estén fuera de nuestro alcance.
En ese momento reflexionar más allá de la propiedad de la empresa, para estar dispuesto a formar parte de un consejo de administración de una empresa mayor en la cual se tiene solo una participación de mas o menos relativa influencia, es un paso complejo desde el punto de vista personal y familiar. Pero puede ser la mejor vía para evitar futuros disgustos y lograr una mejor situación financiera que posibilite, incluso, iniciar otros proyectos nuevos.
Las vías de crecimiento empresarial no tienen por qué basarse únicamente en la propia capacidad de crecimiento del empresario individual que la ha puesto en marcha, también pueden ser las fusiones antes mencionadas o las salidas a mercado (MAB, por poner un ejemplo) o acudir al capital riesgo en búsqueda de impulso y crecimiento. Es el reto de crecer con nuevos socios y así ser plenamente competitivo y con futuro en mercados cada vez más complejos.
